Планування для малого бізнесу

Підприємець створює бізнес, бо має бажання. Бажання не просто втілити в реальність свою мрію - займатись улюбленою справою, максимально впливати на своє життя та бути собі господарем. Він має на меті достатньо заробити щоб покрити свої необхідні та бажані витрати, розвиватись, масштабуватись та примножувати свої статки. Тобто бажаючи, він вже планує. А щоб досягти успіху в своїх бажаннях та поставленої мети, він має правильно спланувати не тільки механізм своєї діяльності, а й правильно розрахувати свої доходи, витрати та інвестиції, побачити планову картину свого розвитку. І мало того – побачити красивий план. Він має бути ще й реалістичний. Якщо це стартап, проводиться аналіз ринку, покупної здатності, конкурентів, постачальників, необхідних витрат, встановлюється цінова політика та розробляється фінансова модель на певний період реалізації проєкту. В цілому фінансова модель складається із трьох основних звітів Cash Flow, P & L та Balance, і в залежності від специфіки бізнесу, схеми діяльності та умов взаєморозрахунків з контрагентами, доповнюється допоміжними планами продажів, витрат, залишків матеріалів чи товарів на складах, наявності кредиторської чи дебіторської заборгованості, закупкою обладнання та амортизації. Якщо бізнес діючий, додатково аналізується діяльність минулих періодів, вносяться відповідні корективи та розробляються ті ж самі плани. В процесі діяльності потрібно регулярно відслідковувати відхилення від плану, щоб вчасно оцінити ситуацію, та за необхідності прийняти оперативні управлінські рішення щодо коригування, з метою уникнення негативних наслідків та досягнення омріяної мети.

І те, що ФОПу дозволено не складати регламентовану фінансову звітність у складі Балансу, звіту про Фінансові результати та звіту про Рух грошових коштів, то це не значить для нього покращення. Тому що за борги своєї діяльності згідно законодавства (ст. 52 ЦКУ та ст. 128 ГКУ) він, на відміну від власника юрособи, відповідає усім своїм майном. Як тим, що використовує у підприємницькій діяльності, так і своїм власним. Відповідно для маленького бізнесу конче необхідно вести управлінський облік, планувати свої доходи та витрати, ліквідність, прибутковість, платоспроможність, відслідковувати та аналізувати відхилення від плану, з метою своєчасного прийняття відповідних управлінських рішень та уникнення небажаних наслідків.

Бюджетування, як шлях перспективного планування.

Планування – річ не проста. Досить складно точно спрогнозувати наперед діяльність, яка має бути економічно вигідна, ефективна та реалістична. Про те, для вирішення цієї задачі, існує системний та динамічний механізм бюджетування, що є інструментом планування та контролю. Тобто бюджетування – це і є планування, виражене у натуральних чи грошових одиницях:

• ставимо цілі (визначаємо цільові показники і завдання);
• розробляємо шляхи досягнення (розробивши процес діяльності, схему взаємодії між підрозділами, безпосередньо складаємо необхідні визначені бюджети);
• приймаємо рішення (зважено оцінюємо, коригуємо за потреби та затверджуємо складені бюджети);
• контролюємо виконання (в процесі виконання бюджету проводимо безперервний контроль відхилень та за необхідності, в залежності від впливу зовнішніх чи внутрішніх факторів, проаналізувавши ситуацію, переглядаємо та коригуємо, приймаємо оперативні управлінські рішення щодо запобігання погіршенню ситуації – «тримаємо руку на контролі»);
• аналізуємо та ставимо цілі (проводимо план/факт аналіз по завершенні періоду виконання бюджету та, прийнявши відповідні управлінські рішення, плануємо наступні бюджетні періоди).

Бюджетування являє собою процес періодичного складання бюджетів (планів), безперервного та постійного контролю виконання, аналізу та коригування. В залежності від специфіки діяльності та розміру підприємства розробляються регламенти та положення системи бюджетування, залучаються відповідні менеджери та працівники. У досить невеликих підприємствах бюджетуванням може займатись одна особа. Механізм бюджетування може здійснюватися трьома шляхами:

1. Згори – вниз (керівництво безпосередньо займається бюджетуванням із залученням мінімальної кількості менеджерів, та спускає плани для виконання усім підрозділам компанії) – зазвичай використовують у невеликих компаніях;
2. Знизу – вгору (керівники підрозділів розробляють бюджети у межах своєї зони відповідальності, потім бюджети узагальнюються та затверджуються вищим керівництвом) – можуть використовувати як малі так і крупні компанії, в залежності від чіткості структури та взаємодії між підрозділами підприємства;
3. Комбіновано (Згори – вниз/ Знизу – вгору) (керівництво вищого рівня затверджує основні цілі та показники і спускає керівникам інших підрозділів підприємства для розроблення бюджетів, спрямованих на досягнення поставлених цілей; готові бюджети узагальнюються відповідальними менеджерами, проводять обговорення, коригують за потреби, та подають на затвердження вищому керівництву)

Виділяють три основні методи бюджетування:

• «від досягнутого» (за основу приймають планові чи фактичні бюджети минулого періоду, та можуть коригувати чи не коригувати на певний коефіцієнт) – метод простий та не зовсім об’єктивний, тому що не враховуються стратегії розвитку;
• «з нуля» (розроблення статей бюджету, без врахування минулого періоду) – зазвичай застосовується на початку діяльності та є трудомістким;
• «ситуаційне моделювання або рамковий бюджет» (розробляється три варіанти розвитку діяльності – оптимістичний, реалістичний та песимістичний у відповідних рамках) – застосовується або при настанні ризику зниження активності діяльності, або на стадії інвестування на вимогу інвестора, та є досить трудомістким.

Результативним вважають поєднання декількох методів бюджетування в залежності від специфіки бізнесу та цілей.

За періодом (горизонтом) бюджетування, в залежності від виду та потреби необхідної інформації та деталізації, розрізняють:

• короткострокові бюджети (оперативні) - до 1 року (по дням, по неділям, декадам та місяцям);
• середньострокові (тактичні) - від 1 до 3 років (по кварталах і місяцях);
• довгострокові (стратегічні) - понад 3 роки (по кварталах та роках).

В процесі планування розробляють бюджети за центрами фінансової відповідальності (ЦФВ – структурними підрозділами) та об’єднують у генеральний (зведений) бюджет. На фоні цього розробляють відповідні нормативи витрат та калькуляції собівартості вироблення продукції, надання робіт та послуг. Разом з цим, для оцінки ефективності діяльності підрозділів, розроблення схеми мотивації та відповідальності, використовують планові ключові показники діяльності (KRI – Key Performance Indicators):

• абсолютні (обсяг реалізації, дохід, чистий прибуток, витрати тощо);
• відносні (рентабельність продажу, рентабельність капіталу, процент захоплення ринку, тощо).

Генеральний (зведений) бюджет складається з двох основних груп бюджетів, операційної та фінансової. За необхідності розробляються допоміжні та спеціальні бюджети.

1. Операційні бюджети – це перелік бюджетів доходів та витрат для окремих сегментів та функцій підприємства, які трансформуються та узагальнюються у загальний бюджет доходів та витрат (плановий P&L, прибутки та збитки). Операційні бюджети мають наступний склад:

• бюджет продажів у розрізі видів товарів, робіт чи послуг;
• бюджет виробництва;
• бюджет виробничих запасів (планування готової продукції та незавершеного виробництва);
• бюджет закупівель;
• бюджет прямих витрат на сировину та матеріали;
• бюджет прямих витрат на оплату праці;
• бюджет загальновиробничих витрат;
• бюджет адміністративних та загальних витрат (планування витрат на управління);
• бюджет витрат на маркетинг та збут (планування комерційних витрат);
• загальний бюджет доходів та витрат (плановий P&L).

2. Фінансові бюджети – це плани руху грошових потоків, інвестицій та фінансового стану компанії. Фінансові бюджети мають наступний склад:

• бюджет руху грошових коштів (плановий Cash Flow);
• бюджет інвестицій (планування капітальних витрат);
• бюджетний (прогнозний) баланс (*планування розрахункового балансу).

3. Допоміжні бюджети – розробляються за потреби та мають наступний склад:

• бюджет розвитку підприємства (планування витрат на розвиток підприємства);
• план кредитування (планування залучення кредитування та витрат за кредитами);
• бюджети проектів та програм (інвестиційні плани на масштабування та розвиток);
• платіжний календар;
• тощо.

4. Спеціальні бюджети – розробляються за потреби, під певний проект розвитку підприємства, під цільові витрати, під певні управлінські рішення, та можуть мати такий склад:

• податковий бюджет (планування податків);

• бюджет науково – дослідних та дослідно – конструкторських робіт;

• бюджет реконструкції;

• планування амортизації;

• тощо.

  В цілому, підсумувавши вищеописане, можна зазначити, що бюджети класифікують за певними ознаками. Для наочності представимо у наступній таблиці:

Слід зауважити, що перелік та деталізація бюджетів визначається індивідуально, в залежності від специфіки діяльності та доцільності. Про те для любого бізнесу доречно існування трьох основних (обов’язкових) бюджетів:

• бюджет доходів та витрат (операційний бюджет) - плановий P&L;
• бюджет руху грошових коштів (фінансовий бюджет) - плановий Cash Flow;
• плановий, розрахунковий баланс (фінансовий бюджет) – плановий Balance.

Розберемо тепер послідовність та порядок складання бюджетів.

Основою для розроблення усіх бюджетів слугує план продаж.

1. Бюджетування розпочинається із розроблення бюджету продаж. Це досить складний етап бюджетування, особливо, якщо планується діяльність «з нуля». Аналізується ринок відповідної галузі, проводяться маркетингові дослідження. Враховуючи можливості підприємства та рівень конкуренції, визначається номенклатура (перелік видів виробів, товарів, робіт чи послуг), обсяги продажів та встановлюються відпускні ціни. Планується загальний дохід від реалізації. Паралельно складається графік надходження грошових коштів від реалізації, враховуючи умови взаєморозрахунків, технологічний процес та тривалість операційного циклу (період часу від початку надання послуг, робіт, здійснення продажу товарів, виготовлення продукції, в тому числі з урахуванням закупки товарів, сировини чи матеріалів, до моменту отримання коштів від реалізації (якщо має місце післяплата) або до моменту відвантаження продукції чи товарів, здійснення надання послуг чи виконання робіт (якщо має місце передплата)).

2. Бюджет виробництва (якщо виробництво) – плановий обсяг виробництва продукції на певний бюджетний період, що розраховується на підставі плану продажів та з урахуванням залишків готової продукції на початок та кінець бюджетного періоду.

3. Бюджет використання матеріалів – розраховується у натуральних та грошових одиницях у розрізі номенклатури матеріалів та базується на бюджеті виробництва з урахуванням норми витрат матеріалів на одиницю продукції.

4. Бюджет придбання матеріалів – план закупки матеріалів у бюджетному періоді, що ґрунтується на бюджеті використання матеріалів, з урахуванням залишків на початок та кінець бюджетного періоду.

5. Бюджет (план) виконання робіт чи послуг – розраховується у грошовому виразі за собівартістю на підставі графіку виконання робіт чи послуг та з урахуванням операційного циклу. Може не співпадати з бюджетом реалізації робіт чи послуг у тому випадку, коли виникають незавершені роботи чи послуги на кінець бюджетного періоду. У балансі собівартість незавершених робіт чи послуг наводять у статті «незавершене виробництво». До прикладу, може бути незавершене виробництво продукції, незавершене будівництво, незавершені послуги з проектування, геолого-розвідування, логістики, науково-дослідні чи послуги з програмування (якщо неможливо чи немає місця поділу робіт чи послуг з метою часткової реалізації (часткового закриття актами виконаних робіт чи послуг) у певному бюджетному періоді).

6. Бюджет прямих витрат на оплату праці – план витрат на оплату праці, необхідної безпосередньо для виготовлення продукції, виконання робіт чи надання послуг. Базується на підставі бюджету виробництва виконання робіт чи послуг, з урахуванням норм праці на одиницю виробів, робіт чи послуг.

7. Бюджет виробничих накладних витрат – розраховується на основі, договорів оренди та надання комунальних послуг, розрахунків амортизації.

8. Бюджет собівартості виготовленої продукції, робіт чи послуг – розраховується на основі бюджетів виробництва та виконання робіт чи послуг, з використанням прямих матеріальних витрат та витрат на оплату праці, накладних витрат.

9. Бюджет собівартості реалізованої продукції, товарів, робіт чи послуг – ґрунтується на основі бюджету продаж за собівартістю.

10. Бюджет придбання товарів для реалізації – ґрунтується на бюджеті продажів з урахуванням залишків товарів на початок та кінець бюджетного періоду.

11. Бюджет загальногосподарських витрат (адміністративних витрат) – розраховується на підставі бюджетів функціональних підрозділів, що відповідають за управління та господарське обслуговування.

12.Бюджет витрат на збут та маркетинг – розраховуються постійні та змінні витрати бюджетного періоду, що спрямовані на маркетинг та збут.

13. Бюджет нарахування податків – паралельно складається план сплати податків.

14.Бюджет (план) прибутків (плановий P&L) – уособлює результат фінансової діяльності, та розраховується на підставі плану продажів, собівартості реалізованої продукції, товарів, робіт чи послуг, адміністративних витрат, витрат на збут та маркетинг.

15. Інвестиційний бюджет (бюджет капітальних вкладень) – складається на підставі окремих інвестиційних проектів, бюджетів розвитку підприємства.

16. Бюджет грошових коштів (плановий Cash Flow) – план грошових потоків на певних бюджетний період розраховується на основі операційних бюджетів та бюджетів капітальних вкладень.

17. Бюджетний (розрахунковий) баланс (плановий Balance) – планується фінансовий стан підприємства. Дані статей планового балансу на початок бюджетного періоду переносять із статей фактичного звітного Балансу на кінець попереднього бюджетного періоду. Наведемо розрахунок деяких основних статей планового балансу на кінець планового бюджетного періоду:

• залишкова вартість основних засобів – розраховується, як сума залишкової вартості на початок планового бюджетного періоду та первісної вартості придбаних основних засобів у певному бюджетному періоді мінус нарахована амортизація (дані беруться з бюджетів загальновиробничих, адміністративних бюджетів та бюджетів на збут);
• залишок матеріалів та товарів – дорівнює залишку матеріалів та товарів на початок бюджетного періоду плюс бюджет придбання мінус бюджет використання;
• залишок готової продукції – дорівнює залишку готової продукції на початок плюс бюджет собівартості виготовлення мінус бюджет собівартості реалізації;
• дебіторська заборгованість – дорівнює дебіторська заборгованість на початок бюджетного періоду плюс бюджет продаж мінус планові надходження грошових коштів;
• залишок грошових коштів – беремо із бюджету руху грошових коштів;
• кредиторська заборгованість – дорівнює кредиторській заборгованості на початок плюс бюджет закупок матеріалів, товарів, тощо, бюджет витрат на заробітну плату, мінус планові платежі;
• нерозподілений прибуток – дорівнює нерозподіленому прибутку на початок періоду плюс бюджет прибутків за бюджетний період, мінус нараховані дивіденди.

18. Генеральний бюджет – сукупність (пакет) повністю усіх розроблених бюджетів.

Як зазначалось вище, генеральний бюджет затверджується та спускається до виконання. У процесі виконання та по завершенні бюджетного періоду проводиться контроль та аналіз виконання бюджету, з метою прийняття доцільних управлінських рішень. Розглянемо далі процес контролю та аналізу бюджету.

Контроль та аналіз бюджетування.

Зазвичай в процесі поточної діяльності генеральний бюджет складають на період від року з розбивкою по місяцям та кварталам. Операційні, допоміжні та деякі фінансові бюджети (як то бюджет грошових котів, в тому числі календар (план) платежів) можуть складати на коротші терміни (зокрема по неділям). Для контролю та аналізу виконання бюджетів використовують звіт «план/факт», де наводять планові та фактичні показники з розрахунком абсолютних та відносних відхилень. Форми даних звітів не є регламентованими в управлінському обліку, та можуть розроблятись індивідуально в залежності від специфіки діяльності та з урахуванням потреб управлінського контролю. При виникненні суттєвих відхилень (зазвичай більше 5%) проводять більш глибокий детальний аналіз для визначення факторів, що спричинили дане відхилення. При автоматизації інтерактивності даного звіту та регулярному безперервному веденні управлінського обліку, досить зручно відслідковувати в онлайн режимі відхилення факту від плану, та своєчасно приймати управлінські рішення щодо запобіганню суттєвих відхилень, які можуть негативно позначитись на фінансовому результаті, або вносити зміни у бюджет, якщо відхилення виникли унаслідок помилкового планування.

Відхилення можуть бути:

• позитивними (фактичний дохід більший, ніж запланований, поряд зі зменшенням фактичних витрат у порівнянні з бюджетними);
• негативними (фактичний дохід менший, ніж запланований, або фактичні витрати більші, ніж заплановані).

За причинами виникнення, відхилення можна поділити на:

• відхилення внаслідок планування (помилкове розроблення бюджетів);
• відхилення внаслідок діяльності (можуть бути внаслідок зовнішніх факторів, як то зміни попиту, форс-мажорні обставини, зміни ринкових цін, тощо; і можуть бути внаслідок внутрішніх факторів, зокрема дій персоналу, та для запобігання виникнення цих факторів розробляють систему мотивації і відповідальності на підставі встановлених при плануванні ключових показників діяльності (KRI– Key Performance Indicators).

Серед різних методів аналізу виконання бюджету, одним з результативних – є факторний аналіз виконання оперативних бюджетів та бюджетів доходів і витрат. Для його здійснення використовують технологію гнучкого бюджетування. Розробляють гнучкий бюджет, що являє собою бюджет, складений з використанням планових доходів та витрат для фактичного обсягу діяльності.

Формування гнучкого бюджету відбувається наступним чином:

• обсяг реалізації та дохід від реалізації приймаємо за фактичними показниками;
• укупні змінні витрати розраховуємо, як добуток змінних витрат на одиницю продукції за плановими показниками та фактичного обсягу реалізації продукції;
• сукупні постійні витрати приймаємо за плановими показниками.

Різниця між показниками фактичного бюджету та гнучкого буде вказувати на відхилення внаслідок діяльності, а різниця між показниками гнучкого і планового буде вказувати на відхилення внаслідок планування.

Наведемо наочний приклад Звіту про причини відхилень показників бюджету доходів і витрат підприємства у таблиці:

Проаналізувавши, робимо висновок, що підприємство взагалі отримало прибутку на 20 000 грн. більше, ніж було заплановано. Унаслідок економії середніх витрат на одиницю продукції на 5 грн., та збільшення сукупних постійних витрат на 9000 грн., прибуток до оподаткування збільшився на 41000 грн. А у наслідок зменшення фактичного обсягу продажів, прибуток зменшився на 21000 грн.

В цілому, можна сказати, що підприємство досягло поставленого результату щодо величини чистого прибутку за рахунок зменшення змінних витрат на одиницю продукції, про те сама діяльність є нерезультативною, тому що дохід та обсяги продажів упали, та збільшилась сума сукупних постійних витрат. Для підвищення результативності та ефективності потрібно переглянути постійні витрати, з’ясувати причини падіння обсягів продажу, та розробити стратегію щодо підвищення обсягів продажу та доходу.

Підсумуємо

Бюджетування та його контроль – є важливим інструментом управління, що дозволяє вчасно виявити відхилення, та своєчасно прийняти доцільні управлінські рішення. Зокрема оцінити ефективність діяльності за центрами фінансової відповідальності (підрозділами підприємства, напрямками діяльності, тощо). В цілому бюджетування для малого бізнесу:

• підвищує рівень контролю та керування бізнесом в цілому;
• сприяє ефективному використанню ресурсів;
• сприяє підвищенню рівня фінансово-економічного обґрунтування щодо прийняття відповідних управлінських рішень;
• підвищує ефективність та результативність інвестиційних проектів;
• знижує ризик виникнення касового розриву та настання банкрутства;
• сприяє підвищенню фінансових результатів діяльності та покращенню фінансового стану.

А завдяки автоматизації планування (бюджетування), як складової частини управлінського обліку, за допомогою програми Fin Drive, підприємці мають можливість полегшити, зменшити витрати та значно скоротити час на ведення управлінського обліку.